Feedback fora do calendário
Há palavras que entram rapidamente no vocabulário corporativo e acabam por perder força, feedback é uma delas.
A maioria das empresas dizem valorizar conversas abertas, confiança e abertura para falar e culturas de escuta. Mas os dados mostram uma realidade menos confortável, ou seja, são muitas as organizações que ainda lidam com o feedback como um momento definido no calendário, concentrado, na maioria das vezes na avaliação de desempenho e entregue tarde demais para fazer a diferença.
O problema não está apenas na frequência com que as ‘conversas’ acontecem e sim no ambiente de confiança que não se faz sentir.
Quando o próprio sistema é visto com desconfiança, qualquer conversa que dele resulte nasce fragilizada
O estudo 2025 Global Human Capital Trends, da Deloitte, revela que 72% dos colaboradores e 61% dos gestores não confiam no processo de gestão de desempenho das suas organizações. É um sinal difícil de ignorar, isto porque, quando o próprio sistema é visto com desconfiança, qualquer conversa que dele resulte nasce fragilizada.
Nessas condições, o feedback deixa de ser uma ferramenta de desenvolvimento e transforma-se num momento defensivo, em que, o colaborador prepara-se para justificar resultados; o gestor procura cumprir o processo e os recursos humanos garantem que os formulários foram preenchidos, ou seja, todos participam, mas poucos aprendem e estão envolvidos.
É neste ponto que muitas empresas confundem processo com prática. Ter uma plataforma de avaliação, um ciclo anual de ‘reuniões de feedback’, uma escala de classificação não significa ter uma cultura de feedback. A cultura de feedback existe quando as conversas acontecem de forma regular, quando são específicas, quando ajudam a corrigir o rumo e quando o reconhecimento não aparece apenas no final do ano.
O paradoxo da liderança
As empresas esperam cada vez mais dos seus gestores e os colaboradores desejam líderes capazes de orientar, motivar, desenvolver talento, gerir conflitos e acompanhar desempenho. No entanto, continua a ser exigido aos líderes que se mantenham absorvidos por reuniões, a garantir reporting, a dar resposta a tarefas operacionais e a urgências permanentes.
Os líderes dedicam apenas cerca de 13% do seu tempo ao desenvolvimento das pessoas
Segundo o estudo da Deloitte, os líderes dedicam apenas cerca de 13% do seu tempo ao desenvolvimento das pessoas. E apenas 26% das organizações consideram que os seus gestores são muito ou extremamente eficazes a potenciar o desempenho das equipas.
O paradoxo é evidente, o desenvolvimento das pessoas é apresentado como prioridade, mas raramente absorve tempo proporcional à sua importância.
Sem espaço para o diálogo, o feedback torna-se reativo. Surge quando algo corre mal, quando um prazo falha ou quando uma avaliação formal obriga a olhar para o que foi e para o que está a acontecer. E infelizmente, com alguma frequência, o feedback aparece associado ao erro o que inevitavelmente resulta que seja recebido com resistência.
Muitas culturas empresariais continuam a acreditar que o bom trabalho “fala por si”, não fala. Pelo menos, não de forma consistente.
Corrigir não chega
Existe também uma diferença substancial entre dar feedback e reconhecer.
Os dados da Gallup e da Workhuman ajudam a quantificá-la. Entre colaboradores que recebem feedback e reconhecimento da chefia pelo menos uma vez por semana, 61% apresentam níveis elevados de engagement. Quando existe feedback semanal, mas o reconhecimento é menos frequente, esse valor desce para 38%.
Muitas culturas empresariais continuam a acreditar que o bom trabalho “fala por si”, não fala. Pelo menos, não de forma consistente.
O reconhecimento não precisa de ser teatral nem excessivo. Precisa de ser concreto e identificar uma decisão acertada, uma melhoria, uma atitude ou um resultado, o que ajuda o colaborador a perceber o que deve repetir. Isso é gestão de desempenho no sentido mais prático do termo.
Uma organização que apenas assinala falhas ensina as pessoas a evitar riscos
Uma organização que apenas assinala falhas ensina as pessoas a evitar riscos. Uma organização que reconhece contributos relevantes cria referências claras sobre o que valoriza.
Feedback também é ouvir para cima
Há ainda uma visão demasiado estreita do feedback, a ideia de que este circula apenas da chefia para o colaborador.
O estudo Global Workforce Hopes & Fears Survey 2025, da PwC, mostra que apenas 58% dos trabalhadores afirmam confiar no gestor direto e conseguir falar abertamente com ele, o que é o mesmo que dizer que quase metade não declara reunir essas duas condições.
Quando existe esta voz do colaborador, a organização recebe informação mais cedo e mais perto da operação.
Este dado aproxima-nos de uma dimensão decisiva, o employee voice, que é o mesmo que dizer, a capacidade dos colaboradores para expressar ideias, partilhar preocupações e dar alertas sem receio de consequências negativas e retaliações. Quando existe esta voz do colaborador, a organização recebe informação mais cedo e mais perto da operação. Pelo contrário, quando não existe, os problemas permanecem escondidos até se tornarem insustentáveis e irresolúveis. O silêncio pode aparentemente trazer alguma estabilidade, mas na maioria das vezes é apenas insegurança e falta de confiança.
O custo de pedir opinião e não agir
Muitas organizações já recolhem feedback através de surveys, inquéritos de engagement, avaliações 360º, reuniões individuais e canais de denúncia ou sugestão. Mas recolher feedback não é o mesmo que escutar. Poucas práticas desgastam tanto a confiança como pedir opinião repetidamente e não explicar o que foi feito com ela. Quando os colaboradores não veem consequências, aprendem rapidamente que participar não altera nada. A employee voice depende, por isso, de um princípio simples que é fechar o ciclo, o que significa que, o que se diz e o que se ouve tem consequências.
Medir que consequências práticas os momentos de feedback provocam, que decisões foram influenciadas pelas conversas de feedback
Aos recursos humanos, cabe medir também a resposta da organização, compete medir que consequências práticas os momentos de feedback provocam, que decisões foram influenciadas pelas conversas de feedback.
De processo administrativo a pilar de confiança
O feedback tem impacto quando deixa de ser um momento e passa a ser um pilar fundamental da cultura da organização. Quando se faz sentir nas reuniões, na definição de prioridades, no reconhecimento, no alinhamento do percurso do colaborador e na capacidade de discordar. Não depende apenas dos recursos humanos, mas é verdade que os RH têm um papel central na forma como o processo de feedback é desenhado, incentivado e avaliado.
É preciso que o feedback contribua e fortaleça a confiança, o desempenho e a aprendizagem das pessoas, é também ou sobretudo por isto que ele existe.
BUSINESS CASE
Técnicas e ferramentas de Feedback
