O que está associado à liderança não cativa as Gerações Z e Millennials
Apenas 6% da Geração Z e dos millennials dizem que chegar a uma posição de liderança é o seu principal objetivo profissional. É o que diz o Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026. Contudo, 76% da Geração Z e 67% dos millennials dizem estar interessados em ocupar posições de liderança sénior em algum momento da carreira. O que significa que não estão necessariamente a rejeitar a liderança, estão a rejeitar a urgência de subir na hierarquia e os custos que associam à liderança atual. Entre as principais barreiras estão stress/burnout (50% da Gen Z e 49% dos millennials); excesso de responsabilidade (50% e 48%) e impacto no equilíbrio entre o trabalho e vida pessoal (41% e 46%).
A liderança não perdeu necessariamente o seu poder de atração, perdeu sim a urgência e passou a ser avaliada em função do’ preço’ que exige pagar
Que riscos para o mercado de trabalho poderá trazer este aparente desinteresse pela liderança?
A liderança não perdeu necessariamente o seu poder de atração, perdeu sim a urgência e passou a ser avaliada em função do’ preço’ que exige pagar. Hoje, a maioria dos jovens, prefere privilegiar um crescimento gradual ou admite fazer movimentos laterais para adquirir experiência e construir bases mais sólidas para o futuro.
Não estamos, portanto, perante uma geração sem ambição. Estamos perante profissionais que parecem ter deixado de aceitar a progressão hierárquica como medida universal de sucesso.
Que imagem da liderança estão as organizações a transmitir?
O problema está no cargo e não nos candidatos?
A pergunta provavelmente não é «porque não querem liderar?», mas outra mais desconfortável, “que imagem da liderança estão as organizações a transmitir?”
Em muitas empresas, subir na hierarquia continua a significar acumular responsabilidades, prolongar horários, gerir conflitos e responder por resultados sobre os quais nem sempre existe poder efetivo de decisão. Assumir funções de liderança pode trazer estatuto e um aumento salarial, mas também implica maior exposição, disponibilidade permanente e menos tempo para o trabalho em que o profissional se sente competente e realizado.
Quando esta é a proposta, hesitar não significa necessariamente falta de compromisso, mas traduz uma avaliação pragmática da relação entre o custo e o benefício da função.
Ser um excelente especialista não garante capacidade ou vontade para liderar pessoas
A promoção deixou de ser uma recompensa automática
Durante décadas, a carreira foi representada como uma escada em que cada novo degrau correspondia a mais sucesso, reconhecimento e influência e é esta representação que está a perder força. Para muitos profissionais, progredir pode significar, desenvolver novas competências, experimentar diferentes funções, participar em projetos relevantes ou ganhar maior autonomia, sem que isso implique liderar uma equipa.
Esta mudança coloca um desafio aos recursos humanos. As empresas continuam frequentemente a utilizar a liderança como principal forma de recompensar e reter quem apresenta um desempenho elevado. Contudo, ser um excelente especialista não garante capacidade ou vontade para liderar pessoas, da mesma forma, recusar uma promoção para uma função de liderança não deve ser interpretado como ausência de ambição.
Se a única forma de crescer dentro da organização for tornar-se líder, a empresa arrisca-se a perder bons especialistas e a criar líderes pouco preparados ou pouco motivados para a função.
Rever este modelo de liderança
O risco de um vazio na sucessão
O desfasamento entre o interesse futuro pela liderança e a baixa prioridade que lhe é atribuída no presente também pode criar um problema de sucessão. As empresas precisam de preparar hoje as pessoas que poderão assumir responsabilidades críticas amanhã. Se esperarem que a ambição se manifeste através da disponibilidade imediata para subir, poderão descobrir demasiado tarde que não construíram um conjunto suficientemente amplo e diverso de potenciais líderes.
A resposta não passa por convencer os mais jovens a aceitar o modelo existente, está sim em rever este modelo de liderança.
Isso implica criar percursos de especialista com reconhecimento e progressão equivalentes aos das carreiras de liderança; proporcionar experiências temporárias de coordenação antes de uma promoção definitiva; preparar os futuros líderes para gerir pessoas, conflitos e prioridades; e garantir que a responsabilidade é acompanhada por autonomia, recursos e remuneração adequados.
Implica também olhar para os líderes atuais. Uma organização onde as chefias vivem sobrecarregadas, permanentemente disponíveis e sem espaço para recuperar está, todos os dias, a fazer uma campanha contra a liderança. As pessoas não avaliam apenas o que a empresa diz sobre os cargos, o que fazem é observar o quotidiano de quem já os ocupa.
Em vez de uma corrida ao topo, procuram construir competências, estabilidade e margem de escolha
Um novo desenho de liderança
A Geração Z e os millennials não estão a abandonar a ideia de liderar, o que fazem é adiar essa decisão até encontrarem condições que considerem sustentáveis. Em vez de uma corrida ao topo, procuram construir competências, estabilidade e margem de escolha.
Para as empresas, este não é apenas um desafio geracional, é um desafio a repensar o próprio desenho da liderança, ou seja, o que exige e o que oferece.
Antes de propor a um colaborador uma função de líder, talvez as organizações devam colocar-se uma pergunta mais difícil que é “estão a criar funções de liderança que alguém possa genuinamente desejar?”
