Escuta ativa, usar os ouvidos exige esforço e tempo. O que impede o líder de ouvir, mesmo quando quer?
A escuta ativa exige esforço e tempo. Mesmo quando um líder pratica a escuta ativa porque sabe fazer perguntas, evita interromper, está verdadeiramente focado no seu interlocutor, apesar de tudo isto poderá sempre encontrar obstáculos que resultam da forma como o trabalho está organizado e na relação que construiu com a equipa.
“A minha porta está sempre aberta”, a expressão até parece transmitir disponibilidade, não garante é que alguém entre para comunicar um erro
“A minha porta está sempre aberta”, a expressão até parece transmitir disponibilidade, não garante é que alguém entre para comunicar um erro, contestar uma decisão ou dizer que não consegue cumprir um prazo. Para perceber se existe escuta, é preciso olhar para além da intenção do líder e daquilo que diz, é preciso perceber, por um lado se o líder tem tempo para conversar, e por outro se as pessoas sentem abertura e confiança para falar. O que em grande medida, depende do que acontece depois de partilharem uma preocupação com o líder.
Quando na agenda não há espaço para o tempo que implica compreender o outro
Uma conversa difícil raramente começa com um problema perfeitamente formulado. Um colaborador pode precisar de tempo para explicar o contexto, hesitar antes de chegar ao ponto essencial ou descobrir, enquanto fala, o que está realmente a impedir o seu trabalho. Se cada reunião decorre entre interrupções e decisões urgentes, o líder pode ouvir a primeira versão do problema e avançar logo para uma solução. Uma medida prática é reservar conversas individuais sem outras tarefas em simultâneo e, antes de responder, confirmar o que entendeu: “O principal obstáculo é o prazo ou a falta de informação para concluir o trabalho?”
De nada vale o líder convidar as pessoas a falar abertamente, se depois o que faz com o conteúdo da conversa é expor os erros
Discordar pode ser arriscado
A posição hierárquica, sim esta questão ainda tem muita importância, influencia aquilo que as pessoas optam por dizer e a forma como o fazem. De nada vale o líder convidar as pessoas a falar abertamente, se depois o que faz com o conteúdo da conversa é expor os erros perante toda a equipa, tratar uma preocupação como falta de empenho ou procurar imediatamente um rosto para assumir a culpa de algo que não correu bem. O desafio para o líder está em, quando recebe uma notícia difícil, agradecer a informação, pedir exemplos e separar a análise do problema da procura imediata de responsabilidades, só desta forma conseguirá manter a conversa aberta.
Uma conversa não termina sempre com uma solução imediata
Muitos líderes acreditam que devem sair de cada conversa com uma solução, esta expectativa pode levá-los a aconselhar, justificar decisões ou prometer mudanças antes de compreenderem o que está em causa. Na escuta ativa, ouvir pode exigir uma resposta mais ponderada e que implica a necessidade de mais tempo de reflexão, a consulta de alguns dados, o cruzamento de informação. O importante é que fique claro para o interlocutor que essa resposta virá, não no momento imediato, mas no tempo identificado como necessário para construir e partilhar a resposta.
Podem surgir obstáculos que ultrapassar não depende do líder, dizem respeito à própria estrutura ou mesmo cultura corporativa
Ouvir não significa que alguma coisa vai mudar
Num processo de comunicação e escuta, em que o tema é alterar ou mudar algum processo ou situação, podem surgir obstáculos que ultrapassar não depende do líder, dizem respeito à própria estrutura ou mesmo cultura corporativa. Quando, por exemplo, as dificuldades estão relacionadas com horários ou turnos, ou com os recursos disponíveis, ou prioridades e opções estratégicas, nestas situações, ou noutras sobre as quais o líder não tem autonomia para decidir, o líder irá apenas ouvir, no entanto, é fundamental que clarifique o que está ao seu alcance, o que precisa de encaminhar para quem poderá decidir e o que não poderá mudar. Explicar estes limites permite que o colaborador compreenda como o seu contributo e o que verbalizou foi considerado, mas que pelas razões apresentadas, não poderá ter seguimento
Se a organização não dá aos líderes, tempo, autonomia, confiança para assumirem as ‘consequências’ da escuta ativa, parte do esforço individual fica sem resposta
Capacitar os líderes para as conversas difíceis e permitir que atuem
Praticar a escuta ativa, é uma competência, ou seja, pode ser desenvolvida. Neste ponto, para além do líder, também a organização tem responsabilidade, é possível formar líderes para fazer melhores perguntas e conduzir conversas difíceis, mas, se a organização não dá aos líderes, tempo, autonomia, confiança para assumirem as ‘consequências’ da escuta ativa, parte do esforço individual fica sem resposta.
Para os Recursos Humanos, a questão a colocar, incide essencialmente em perceber que condições damos aos líderes para ouvir e o que acontece à informação que chega através das equipas? A resposta pode revelar obstáculos nas agendas, nos processos de decisão e nos hábitos de comunicação.
A escuta ativa começa numa conversa, mas é testada no que acontece a seguir. Um líder não precisa de aceitar todas as sugestões, precisa de compreender o que lhe foi dito, responder com honestidade e cumprir os compromissos que assumiu.
